Segundo Adam Smith, no século XVIII, todo indivíduo “pretende apenas seu próprio ganho”. Portanto, ele troca o que produz com outros que valorizam suficientemente o que ele tem a oferecer. A única coisa em que a maioria dos economistas concorda é a natureza ilusória da utilidade individual. O que um homem valoriza, outros geralmente ignoram. Esse fato simples é o que impulsiona a inovação e a engenhosidade humanas.

Em algum momento do curso de MBA, aprendi muitas coisas sobre competição e posicionamento lendo sobre o modelo de cinco forças de Michael Porter e algumas outras estruturas genéricas que invariavelmente descrevem a relação entre custo e posicionamento-alvo. Um que ficou comigo, como eu já o vi usado nos negócios, é um modelo contextual mais tradicional para determinar o posicionamento do seu produto, seus serviços e, finalmente, para a sua empresa chamada “The Tradeoff Triangle”.

Nos setores de desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos, é chamado de “Triângulo de Ferro” e é usado para forçar conversas sobre restrições e compromissos que precisam ser tratados ao executar um projeto ou um negócio. Pode servir como um modelo contextual importante nesses espaços para discussões “no momento” sobre trocas. Os três componentes do triângulo são velocidade ou conveniência, qualidade e preço ou custo. O que nos dizem é que temos que escolher propositadamente dois deles para focar, porque você não pode dominar os três.

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Acredito que essa linha de pensamento possa ter sido útil em uma época anterior, onde a publicidade lenta e massiva liderava quase todas as vendas. Hoje, no entanto, tudo isso mudou. O campo de jogo competitivo foi nivelado como o trabalho de Thomas Friedman em “O mundo é plano” demonstra inequivocamente. Mas estamos em uma corrida complicada. Deixe-me explicar.

Velocidade ou conveniência: em um mundo sempre conectado e sempre ativo, espera-se gratificação imediata.

Se você não conseguir fornecer um produto ou serviço ao seu cliente quando e onde ele precisar, seu concorrente precisará. Se você não for rápido e não for conveniente, não será lento e inconveniente por muito tempo. Todo mundo tem um telefone celular no bolso com acesso instantâneo a todos os seus concorrentes. Eles nem precisam pressionar um botão, podem apenas perguntar.

Qualidade: em um mundo de mídia social hiperconectada, espera-se qualidade do produto ou serviço.

As pessoas tomam decisões em torno de dados de classificação fornecidos por multidões todos os dias e os consumidores não têm medo de falar nas mídias sociais para que o mundo ouça quando você deixa cair a bola. Seus clientes podem se encontrar e conversar com apenas alguns cliques. Não há onde se esconder se seus produtos e serviços são ruins. Você simplesmente tem que ser ótimo no que faz para competir no futuro.

Preço: em um mundo de simetria de informações quase perfeita entre profissionais de marketing, consumidores e concorrentes, é necessário definir um preço justo para seu produto ou serviço.

Você pode ser mais caro que seus concorrentes, mas precisa racionalizar a diferença no valor que fornece. Enquanto muitos serviços estão sendo comoditizados e você não pode se safar da manipulação de preços, não estamos todos na corrida ao zero. Chris Anderson, em seu livro “Grátis: o futuro de um preço radical”, o autor fala muito sobre as coisas que estão sendo comoditizadas. Mas há uma coisa que nunca foi capaz de comoditizar.

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A vantagem competitiva sustentável vem da maneira como você faz o cliente se sentir.

A experiência é a fronteira final da competição.

“As pessoas esquecerão o que você disse, as pessoas esquecerão o que você fez, mas as pessoas nunca esquecerão como você as fez se sentir.” – Maya Angelou

Howard Shultz, Jeff Bezos, Steve Jobs e Walt Disney construíram empresas de sucesso concentrando-se em seu objetivo mais importante, que é formar advogados por meio de experiências memoráveis ​​e atenciosas com os clientes.

Com a Apple, por exemplo, as especificações de desempenho em seus dispositivos de hardware não estão próximas do que você pode incorporar em outros dispositivos comparáveis ​​por um preço semelhante. Quando você compra os produtos, fica preso no ecossistema fechado e é forçado a usar seus sistemas de conexão e meios de comunicação proprietários e em constante mudança. Porém, eles fornecem a melhor experiência de classe para seus consumidores que não encontram em nenhum outro lugar. Desde as pré-vendas até a compra, a abertura da caixa, até as atualizações quando o produto chega ao fim de sua vida útil, a Apple dominou a experiência do consumidor. A Amazon também adota essa abordagem focada no cliente e baseada na experiência em tudo o que constrói porque funciona.

A Starbucks não vende uma xícara de café. Eles dominaram a experiência como um diferencial competitivo e criaram uma tribo de clientes consistentemente leais com seus serviços.

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“A Starbucks não é uma anunciante; as pessoas pensam que somos uma grande empresa de marketing, mas na verdade gastamos muito pouco dinheiro em marketing e mais dinheiro treinando nosso pessoal do que em publicidade. ” – Howard Schultz”

Pense na última vez em que você viu um anúncio da Starbucks. A Starbucks garante que todos os detalhes e todas as pessoas estejam hiper focados na experiência do cliente.

A experiência é o diferenciador com o poder mais transformador e disruptivo.

Explica por que Starbucks, assim como Disney, Amazon e Apple são marcas tão poderosas. Os produtos que essas empresas produzem não são muito melhores que seus concorrentes. No entanto, eles descobriram como competir na experiência. Como resultado, seus consumidores ficam felizes em pagar um prêmio justo pelos produtos e serviços que essas empresas fornecem.

O mesmo se aplica às empresas de maior sucesso hoje em dia. Os líderes não apenas ficam obcecados com seus clientes e com a experiência que eles produzem, como propositalmente criam uma cultura que coloca as pessoas no centro de tudo o que fazem e trabalham para criar uma ótima experiência para todos eles.

Então, sim, qualidade, velocidade e preço importam. Também é importante para alguns de seus clientes se o seu produto está disponível ou não em lavanda vermelha ou lilás para bombeiros. Alguns também decidirão comprar seu produto hoje com base no conjunto de recursos disponíveis. Mas, no final das contas, você cria uma vantagem competitiva sustentável quando se concentra em entender seus clientes e os problemas que é capaz de resolver para eles de uma maneira que irá converter o maior número possível deles em advogados. No gráfico abaixo, mostro como permanecer o mais focado possível no grupo principal de pessoas que você pode transformar em advogados é fundamental.

Quando você faz isso bem, as peças do quebra-cabeça se encaixam na sua comunidade de advogados principais e você tem sua vantagem competitiva sustentável.